最近幾年，草本產品蓬勃發展。消費者一進入超市, 就會看見整整兩排陳列架上全部擺滿了草本產品。華茂和如新合併之前，在美國大約有3,800千多個零售點，但是在開架式的賣場，沒有任何人員能夠提供解說，消費者的購買決策完全仰賴包裝設計、價格差異，以及包裝外盒的說明。強調以科學方法研製產品的華茂，既沒有特別誘人的包裝，價格也沒有比較便宜，因此在行銷肉博戰中，一直打得很辛苦。
以綠茶為例，綠茶必須經由特殊的萃煉過程，才能取得其中的有效成分兒茶素(Catechins)與多酚類(Polyphenols)。市面上有些綠茶產品是直接由搗碎的綠茶葉製成，並不具有任何效用，華茂為了萃取更高的兒茶素與多酚類成分，萃取和品管的步驟多達15道。
但是這樣的的差異很難被不具有專業知識的消費者察覺。一旦和其他品牌一起陳列在貨架上，不想打價格戰的華茂產品，即使沒有被競爭者的價格打敗，也可能被其他產品精美的包裝打敗。
為了破這樣的困境，華茂在眾多合作對象中，選擇了如新。因為直銷產品的特性，適合進行一對一的銷售和經驗分享，對於像營養補充品這類必須經過深入解說產品特性及用法的產品類型尤其適合。
當華茂宣佈要將產品全面退出傳統零售通路，並和如新公司合併時，當初評估華茂每年約有20億美元收入的潛力，因而積極求和華茂合作的大型藥廠幾乎都跌破眼鏡。面對外界的質疑聲浪，當時華茂的總裁馬大龍決定在《華爾街日報》(The Wall Street Journal)刊登廣告，廣告上所用的標題是：「這或許是我一生中最瘋狂的決定，但是我願意冒這個險！」
事實上，如新的通路遍及全球，和如新合併後，華茂的產品立刻從原有的美國單一市場，迅速打開全球市場。再加上透過直銷商對產品深入的解說，在和如新合併的三個月後，華茂產品的銷售量立刻攀升至超過原有銷售量的四倍以上，遠遠超過過去的傳統通路的成績。尤其在台灣、日本、韓國等亞洲市場，因為東方民族對草本植物的接受度高，華茂在亞洲市場的導入，更提供直銷商不同的事業機會，與快速成長的契機。
